[SET_IMAGE]2,original,center[/SET_IMAGE] 세계적인 휴대전화기 제조업체 모토롤라는 혁신의 대명사로 꼽을 만하다. 2차대전 중 워키토키 출시, 세계 최초 삐삐 출시 등이 이를 증명한다. 그런 모토롤라도 지난 1990년대 후반 디지털 휴대폰 대응에 실패한 아픈 경험이 있다. 그러나 모토롤라는 그대로 주저앉지 않고 뼈를 깎는 혁신을 통해 ‘레이저’라는 슬림폰을 들고 나와 시장에서 화려하게 재기했다. 경쟁력 있는 조직은 혁신을 통해 위기를 기회로 바꾸면서 놀라운 성과를 낸다. 금융감독기구의 활동 영역인 금융시장에는 여기저기 잠재적인 위기 요인이 산재해 있다. 감독기구의 입장에서는 산재한 과제 극복을 위해 그야말로 매일 매일 혁신하면서 일하지 않으면 안 된다. 참여정부 들어 금융감독기구는 이 같은 인식 아래 혁신활동에 매진해왔다. 우리의 혁신 노력이 성과를 내고 나아가 고객의 마음을 움직이기 위해서는 조직 구성원 모두가 혁신의 필요성을 인식하고 마음에서 우러나오는 변화를 보여주어야 한다. 다시 말해 혁신이 ‘문화로서 내재화’돼야 한다. 이 내재화에 우리는 각별히 신경을 쏟아왔다. 혁신을 향한 감독기구 구성원의 노력은 마침내 그 성과를 인정받아 금융감독위원회가 ‘혁신도약상’을 수상하기에 이르렀다. 금융감독기구는 업무 특성상 직원 모두에게 고도의 전문성과 도덕성이 요구된다. 그리고 우리는 그간 이러한 요구를 충족시키기 위해 끊임없이 노력해왔다. 그 결과 IMF 외환위기를 단기간에 극복하고 금융시장의 안정성과 자생력을 획기적으로 개선시키는 데 크게 기여했다고 자부한다. 여기서 우리는 성공 경험을 가진 조직일수록 성공에 기여한 요인들을 바꾸지 않고 변화에 둔감해지는 경향이 있음에 주목한다. 우리 금융감독기구도 외부 환경변화에 무심한 무기력한 존재(좀비, zombie)가 되지 않기 위해 노력해야 한다. 좀비의 징후는 “우리 업무는 우리가 가장 잘 안다” “우리는 막강한 전문성과 팀워크를 이미 보유하고 있다” 같은 자만이라고 한다. 이래서는 혁신의 내재화는 머나먼 이야기가 된다. 세계 최고의 자동차회사인 도요타는 철저한 자기 부정을 통해 최고 자리를 차지했다고 해도 과언이 아니다. 최고의 경쟁력을 자타가 공인함에도 “타도 도요타”를 외친다. 도요타 최대의 적은 과거의 도요타라는 것이다. 금융감독기구의 구성원도 과거의 타성을 단절하려는 폐기학습(unlearning)과 의식적인 자기 부정을 시도해볼 필요가 있다. 오늘은 모두 한번 “우리는 아직 금융감독 업무에 대해 충분히 알지 못한다” “우리의 금융감독에 대한 전문성과 팀워크는 아직 고객에게 만족감을 주기에는 매우 불충분한 수준”이라는 가정 하에 업무에 임해보자. 이렇게 생각하면서 스스로를 끊임없이 채찍질해 나가는 것, 이것이 바로 진정한 혁신자의 자세다.